Domingo 19 de Mayo de 2024

ACTIVIDAD EMPRESARIAL

24 de abril de 2024

De los hospitales a la energía: cómo se aplica un sistema de producción automotriz en distintas industrias argentinas

La División TPS (Toyota Production System), con base en la planta de Zárate, no solo trabaja para mejorar los procesos internos, sino que presta servicios a otras empresas y organizaciones.
YPF Luz, empresa que provee de energía 100% renovable a la planta donde se produce Hilux, viene aplicando TPS desde 2021 y ha logrado mejoras sustanciales en los tiempos y eficiencia de sus procesos. La compañía de servicios petroleros Weatherford en Vaca Muerta y el Hospital Universitario Fundación Favaloro, entre otros, también adoptaron el Toyota Production System (TPS) y obtuvieron grandes resultados.
En qué consiste la filosofía de trabajo que cambió la manera de producir en todo el mundo y que puede ser aplicable a cualquier proceso.

Antes de ser la automotriz que más vehículos produce en todo el mundo, Toyota fabricaba telares. Y mirando hacia el futuro, ya no solo produce autos sino servicios de movilidad, tecnología de baterías e hidrógeno, software y soluciones para la movilidad doméstica.

Desde siempre, Toyota se definió menos por lo que produce que por cómo lo produce. Es decir, su filosofía de trabajo, su modo de hacer, lo que se conoce como el “Toyota Way”. En la base de esta cultura empresaria está el Toyota Production System (TPS), que tiene como pilares el Justo-a-Tiempo (“solo lo que se necesita, cuando se necesita, en la medida necesaria”) y el “Jidoka”, que puede traducirse como “automatización con un toque humano”. Lo que busca es eliminar la “muda”, es decir, los procesos inútiles, lo redundante, lo que no contribuye al objetivo final. Antes que un conjunto de reglas técnicas, se trata de una filosofía de trabajo aplicable a cualquier proceso productivo o administrativo. Que sigue algunos principios fundamentales: promover el desarrollo de las personas, poner al cliente siempre primero, visualizar la gestión de los procesos, buscar la mejora continua, ir siempre al lugar de origen de los problemas, entre otros.

El desarrollo del TPS fue lo que le permitió a Toyota crecer globalmente y producir vehículos con la misma calidad en los 5 continentes, tanto en Japón como Estados Unidos, Tailandia o la Argentina. Y cambió la manera de producir en prácticamente todas las industrias, de Oriente a Occidente. La influencia del “toyotismo” se expandió por todo el mundo y mejoró los procesos de manufactura en términos generales. Con una ventaja especial: como no se caracteriza por una tecnología o formato particular, está en evolución permanente. Todo el tiempo se está adaptando a nuevas situaciones y eso lo hace prácticamente universal.

Toyota Argentina aplica el TPS en todos sus procesos industriales y administrativos. Y existe un equipo de alrededor de 20 personas dedicadas a desarrollar el método junto con todas las áreas de la compañía en sus principios y reglas fundamentales. La División TPS es una especie de Task Force que despliega toda su capacidad y experiencia para solucionar problemas, mejorar procesos o hacer la re-ingeniería de sistemas. Siempre a través del OJD (“On Job Development”), que implica “enseñar haciendo desde los zapatos del otro”.

Para el inicio de la producción de HIACE en Argentina, por ejemplo, colaboraron con Ingeniería y Producción en el diseño de las líneas productivas, balance de las operaciones, entrenamiento de los mandos medios y en el desarrollo de sistemas de control y gestión. En el último año fiscal, el impacto del trabajo de la División TPS en las operaciones de Toyota por mejora de productividad y reducción de costos superó los 4 millones de dólares.

Además de trabajar para las necesidades internas de la compañía, la División TPS también trabaja para socios estratégicos e instituciones con fuerte impacto social. En los últimos años puso su know how para mejorar operaciones tan diversas como las del Hospital Italiano, Hospital Universitario Fundación Favaloro, YPF Luz, la prestadora de servicios petroleros Weatherford o la productora de litio Sales de Jujuy. Algunas de esas historias se cuentan a continuación.

La mejora continua como motor en la gestión hospitalaria

La primera experiencia del equipo de TPS fuera de Toyota fue con el Hospital Universitario Fundación Favaloro. Su actual Co-CEO, el Dr. Sebastián Defranchi, se había formado en Estados Unidos en un hospital que aplicaba la metodología Toyota. Cuando regresó a la Argentina se contactó enseguida con la compañía e inició una relación que permanece hasta el día de hoy. En 2020 inició el proceso de formación de los equipos en las claves de la filosofía: el Justo a Tiempo, el sistema Kanban, Jidoka, Andon y otros conceptos. Se realizó una evaluación general y finalmente se establecieron metas de mejora.

En Farmacia se trabajó especialmente en reducir las diferencias de inventario a través del aprendizaje mutuo entre los equipos de Toyota y el Hospital. Se fijó una meta de un 23% de reducción y gracias a la estandarización de los procesos se logró una mejora aún mayor, en un 31%. En la Farmacia-Quirófano también se superaron los objetivos. Se redujo el volumen de insumos solicitados para cada cirugía, lo cual provocó una mejora en el ambiente de trabajo ya que se facilitó el armado de pedidos y se disminuyeron los tiempos en un 14%.

Más allá de estos resultados, lo más valorado por ambos equipos es el aprendizaje mutuo: “Esta experiencia nos ayudó a comprender y analizar los problemas de manera más eficiente, lo cual mejora nuestros procesos internos y la relación con nuestros pacientes y proveedores”, afirma Sonia Vega, Jefa de Farmacia y de Servicios Centrales del Hospital Universitario Fundación Favaloro. Y agrega: “El equipo de farmacia adquirió conocimiento y herramientas necesarias para abordar el trabajo y lograr la mejora continua de los procesos y optimización de los recursos”.

Para Gustavo Giorgioni, gerente general de la División TPS en Toyota Argentina, la experiencia con el Hospital fue la constatación de que “TPS es una filosofía de trabajo que podemos aplicar a todo. Pero no porque nosotros sepamos cómo se gestiona un hospital. Sino porque nos da herramientas para comprender. Lo primero que necesitamos hacer en cualquier lugar es aprender de las personas para luego desaprender e implementar mejoras trabajando juntos. Es a partir de esa humildad que podemos llegar a mejores resultados. Y nunca, en ningún caso, el método es igual. El Toyota Production System provee una serie de herramientas para que Favaloro pueda desarrollar su propio Favaloro Production System o que YPF pueda desarrollar su propio YPF Production System”.

Cambio cultural para la mejora de procesos: el caso YPF Luz

“Estamos orgullosos de la alianza multilateral que construimos junto a Toyota”, afirma Martín Mandarano, CEO de YPF Luz, la compañía que hoy produce cerca del 10% de la energía eléctrica que consumen los argentinos. “Desde 2021, incorporamos el Sistema de Producción Toyota para diferentes procesos con notables mejoras que han agregado valor al día a día de nuestras operaciones e impactan directa y positivamente en la cultura de nuestra compañía”.

El trabajo del equipo de TPS se concentró en primer lugar en la cadena de abastecimiento (Supply Chain), a partir de lo cual se obtuvieron mejoras en sus procesos de compras, comercio exterior y entrega de materiales. Se definieron puntos de control e indicadores de gestión y se redujeron los tiempos de gestión de compras y de comercio exterior en un 20%.

A nivel operativo, mejoraron los procesos de programación y ejecución de órdenes de mantenimiento, y la gestión de pérdidas de generación. También se definieron nuevos procesos, criterios y tiempos estándar alcanzando una mejora del 15% en las gestiones de mantenimiento.

YPF Luz es un socio estratégico de Toyota Argentina, que provee electricidad de fuentes renovables para abastecer en un 100% la demanda de la planta de Zárate donde se producen Hilux y SW4 para 23 países de la región.

"Este servicio sigue los lineamientos de la casa matriz en Japón para contribuir con el desarrollo de la industria local”, explica Gustavo Giorgioni. “Las organizaciones con las que trabajamos en conjunto deciden un cambio cultural a la hora de gestionar sus procesos y manejar las operaciones. Es por eso que los proyectos tienen dos enfoques: uno es la transferencia de conceptos básicos de la filosofía del TPS y el otro es la estabilización y mejora de los procesos mediante la aplicación de herramientas particulares”, afirma.

Weatherford: Trabajo seguro en Vaca Muerta

La proveedora de servicios petroleros Weatherford es uno de los tantos clientes que eligen a Hilux por su calidad, durabilidad y confiabilidad. En este caso, para llevar a cabo sus tareas en Vaca Muerta, la reserva de petróleo y gas no convencional que cambió para siempre el perfil energético de Argentina. A partir de esa relación, surgió la posibilidad de trabajar en conjunto para mejorar la operación en el yacimiento. “Con la incorporación de Toyota a nuestros equipos de trabajo estamos generando un cambio cultural, que va desde desarrollar un sistema de gestión integral donde se analizan en detalle los procesos hasta aplicar las bases del TPS para mejorar las condiciones laborales. De este modo, el trabajo se realiza de manera segura y ordenada, y como consecuencia, mejora la perfomance de las operaciones”, detalla Diego Martínez, Sales Director de Argentina, Bolivia y Chile en Weatherford.

El equipo de Toyota se interiorizó en cada una de las actividades que se realizan en el proyecto con visitas periódicas tanto a campo como en las bases operativas de Neuquén. A partir de allí se trabajó en la reingeniería de procesos y en la etapa final se trabajó codo a codo con los operadores de pozo en sus actividades diarias, para difundir la nueva cultura en todo el personal. Adicionalmente, miembros del equipo de Weatherford visitaron la planta de Zárate para conocer de primera mano el sistema de producción de Toyota y aplicaron nuevos aprendizajes para sus procesos.

“Tras el trabajo con Toyota, obtuvimos un incremento interanual del 21,5% en las etapas de fractura diarias, lo que equivale a más de una etapa y media de fractura por día”, afirma Martínez. También mejoraron otros aspectos claves de la organización: Resolución de problemas, Trabajo en equipo, Gerenciamiento, Desarrollo de personal, Trabajo estandarizado y Tableros de gestión.

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